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Article: Veja como nove mulheres influentes ao redor do mundo abordam a liderança feminina

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Resumo objetivo: O artigo apresenta respostas de três mulheres influentes sobre liderança e desafios em suas áreas. Hélène Darroze defende uma liderança baseada no respeito e na mentoria, rejeitando hierarquias rígidas. Niyamat Kochhar destaca como o estigma menstrual gera controle e exclusão, afetando a educação e segurança de meninas. Wendy Lee, da Uber, aborda a construção da experiência pública com veículos autônomos, embora sua resposta completa não esteja no trecho fornecido.

Principais tópicos abordados: 1. Estilos de liderança e gestão de equipe (com foco em respeito e inclusão). 2. Desafios e estigmas sociais, especialmente a pobreza menstrual e a exclusão digital de mulheres. 3. Inovação tecnológica e sua interface com a sociedade. 4. Representatividade feminina e superação de barreiras em diferentes profissões.

Original URL

https://redir.folha.com.br/redir/online/emcimadahora/rss091/*https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/03/veja-como-nove-mulheres-influentes-ao-redor-do-mundo-abordam-a-lideranca-feminina.shtml

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Folha de S.Paulo - Em cima da hora - Principal

Published Date

2026-03-08 02:00

Fetched Date

2026-03-07 23:15

Processed Date

2026-03-07 23:21

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Present

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O jornal americano The New York Times fez a nove mulheres influentes de todo o mundo uma única pergunta sobre seu trabalho e sua forma de liderar. As respostas foram editadas e condensadas.
HÃLÃNE DARROZE, 58 (PARIS)
Hélène Darroze vem de uma famÃlia de chefs e é a quarta geração na profissão. Seu restaurante Hélène Darroze at the Connaught, em Londres, tem três estrelas Michelin, enquanto o Marsan par Hélène Darroze, em Paris, tem duas. Ela é conhecida por construir uma cultura de equipe centrada no respeito, na mentoria e no crescimento pessoal.
As cozinhas profissionais sempre foram exigentes e hierárquicas. Como você tentou criar um ambiente diferente, especialmente para mulheres que estão crescendo na profissão?
As cozinhas profissionais sempre foram intensas. Fui treinada nesse sistema e aprendi muito com ele: disciplina, precisão, respeito pelo produto e pelo ofÃcio. Mas nunca me senti confortável com o lado muito militar das cozinhas.
à também por isso que nunca gostei de ser chamada de chef. Nas minhas equipes, todos me chamam de Hélène. A autoridade deve vir do conhecimento, da experiência e do respeito, não da distância ou do medo. Tento criar um ambiente onde a excelência ainda é essencial, mas onde as pessoas se sintam apoiadas e ouvidas. Quero equipes onde as pessoas se sintam livres para se expressar, fazer perguntas e crescer.
Não faço distinção entre mulheres e homens. O que importa para mim é talento, comprometimento, generosidade e capacidade de trabalhar em equipe. Dito isso, sempre fico especialmente feliz em ver mulheres talentosas terem sucesso nesta profissão, porque sei o quão difÃcil o caminho costumava ser.
NIYAMAT KOCHHAR, 18 (NOVA DÃLHI)
Niyamat Kochhar é fundadora da Menstra, uma iniciativa liderada por jovens que combate a pobreza menstrual e já distribuiu 50 mil absorventes biodegradáveis para mais de 2.500 mulheres em comunidades rurais na Ãndia. Ela também fundou a HerCode, um acampamento de educação digital para meninas de comunidades de migrantes em Nova Délhi.
Ao trabalhar com saúde menstrual e educação digital, o que mais a surpreendeu quando você tentou transformar ideias em ação?
O quanto o estigma se traduz profundamente em controle, silêncio e acesso desigual, mesmo quando os recursos existem. Recentemente, enquanto doávamos absorventes em uma comunidade rural, uma mulher pegou o produto duas vezes, dizendo que o segundo era para sua nora. Quando estávamos saindo, vimos a nora do lado de fora. Quando oferecemos um absorvente a ela, a sogra bloqueou o caminho e disse firmemente não âos absorventes eram para ela, não para a nora. Aquele momento deixou claro que o estigma menstrual pode se manifestar como controle, medo e, à s vezes, violência sexual e de gênero.
Ouvi incontáveis histórias de meninas que abandonam a escola simplesmente porque seus ciclos menstruais começaram. Estima-se que a Ãndia tenha quase 23 milhões de meninas abandonando a escola a cada ano devido a instalações inadequadas de higiene menstrual. Essa falta de infraestrutura segura frequentemente coloca as meninas em risco de assédio e abuso, destacando o quanto a saúde menstrual está ligada à segurança e à dignidade.
No meu trabalho de educação digital com filhas de trabalhadores migrantes da construção civil, vi exclusão semelhante. As meninas ficavam emocionadas ao abrir um laptop pela primeira vez, gratas por um acesso que deveria ser básico. Essas experiências reforçaram a urgência de garantir que as mulheres estejam representadas em áreas como tecnologia e medicina, para que os sistemas sejam mais inclusivos e acessÃveis.
WENDY LEE, 36 (PALO ALTO E NOVA YORK)
Wendy Lee é diretora de gerenciamento de produtos na Uber e está supervisionando o lançamento e a expansão do programa de veÃculos autônomos da empresa.
Você é responsável por moldar como as pessoas vão experimentar o transporte autônomo. Quando você está construindo algo tão novo, o que guia suas decisões sobre o que deve ser prioridade?
As primeiras coisas que priorizo são segurança e confiança. Penso na minha mãe. Ela é inteligente, curiosa e não se impressiona muito com o hype da tecnologia. Se ela entrar em um veÃculo autônomo pela primeira vez, não quero que ela pense: "Uau, estou dentro de um robô". Quero que ela pense: "Isso parece um Uber".
Essa ideia âfamiliaridade antes do espetáculoâ guia quase todas as decisões de produto que tomo. Quando você está construindo algo radicalmente novo, é tentador liderar com a novidade. Mas a melhor experiência autônoma é aquela em que você nota brevemente o volante girando sozinho e depois esquece disso.
Isso significa que frequentemente começamos com detalhes invisÃveis: como um passageiro sabe que está entrando no veÃculo certo? O que acontece se ele tiver deficiência visual? Como o carro explica o que está prestes a fazer antes de fazê-lo?
Projetar sem alguém no banco do motorista muda as regras. O carro se torna a interface. Então nos concentramos intensamente em pequenos sinais âdicas de áudio, iluminação, navegação no aplicativo, identificação do veÃculo e linguagem claraâ porque esses sinais constroem confiança.
Para cada entusiasta de veÃculos autônomos, há alguém encontrando essa tecnologia pela primeira vez. Eles merecem uma experiência que pareça intuitiva, sem pressão e segura para explorar. O futuro não parece futurista quando você confia nele. Parece normal.
INGRID SILVA, 37 (NOVA YORK)
Nascida e criada no Rio de Janeiro, a brasileira Ingrid Silva é primeira bailarina do Dance Theater of Harlem e cofundadora do Blacks in Ballet, organização que apoia e promove bailarinos negros em todo o mundo.
Construir uma carreira no balé enquanto também defende sua evolução não é simples. Como você pensa sobre liderança quando a instituição que você está desafiando também é aquela que você ama?
Requer uma compreensão profunda tanto do amor quanto da responsabilidade. O balé é a forma de arte que me moldou, mas também é uma instituição construÃda sobre tradições rÃgidas que historicamente excluÃram corpos e identidades como a minha. Para mim, liderança significa recusar escolher entre excelência e equidade. Significa acreditar que o balé pode honrar sua história enquanto ainda evolui para refletir o mundo em que vivemos.
Penso na liderança como ação enraizada na experiência vivida. Na minha carreira, passei mais de uma década tingindo minhas sapatilhas de ponta para combinar com meu tom de pele, conformando-me a um padrão visual que nunca foi projetado para bailarinas negras. Em vez de aceitar isso como "é assim que as coisas são", escolhi compartilhar minha experiência publicamente nas redes sociais. Em 2019, após anos de reivindicações, ajudei a pressionar a indústria a criar sapatilhas de ponta inclusivas. Essa mudança não era apenas sobre cor; era sobre pertencimento.
Através do Blacks in Ballet, apoio artistas criando oportunidades, mentoria e plataformas que não existiam quando eu estava começando. Não vejo isso como trabalhar contra o balé, mas trabalhar pelo seu futuro. Ser primeira bailarina do Dance Theater of Harlem, uma instituição que desafia as normas excludentes do balé, influenciou profundamente minha filosofia de liderança. Lidero pelo exemplo, mostrando o que é possÃvel e usando minha voz com responsabilidade. Liderança, para mim, é permanecer na sala, mesmo quando é desconfortável, e ajudar a construir uma geração futura que não terá que lutar apenas para pertencer.
DILANAZ GÃLER, 22 (ANCARA, TURQUIA)
Integrante da Rede de Mulheres LÃderes da ONU e Defensora Nacional da Juventude em Gênero, Güler trabalha para combater a violência de gênero online e expandir a alfabetização digital entre jovens.
A violência digital de gênero se espalha rapidamente e frequentemente permanece oculta. Qual foi a parte mais desafiadora de tentar mudar comportamentos online?
O maior desafio é a falta de apoio institucional no combate à violência digital de gênero. Muitas pessoas imaginam meu trabalho de desradicalização na internet como eu individualmente entrando em contato com jovens e tentando tirá-los das armadilhas predatórias em que caÃram. Isso não está totalmente errado: uma parte considerável do meu tempo é gasta falando sobre as consequências na vida real da cultura da internet. Mas a desradicalização precisa de mecanismos em vigor para prevenir a violência digital de gênero e apoiar suas vÃtimas.
A falta de leis, a aplicação inconsistente das leis existentes e a responsabilização limitada das plataformas digitais tornam nosso trabalho extremamente difÃcil. As vÃtimas não podem denunciar stalkers em paÃses onde o próprio stalking não é criminalizado. A rejeição da violência de gênero pelas autoridades policiais complica ainda mais os processos legais necessários para proteger as vÃtimas. Nossas realidades offline âincluindo o viés sistêmicoâ frequentemente moldam as realidades online. Isso é especialmente verdadeiro para plataformas digitais, onde priorizar o lucro em detrimento da segurança continua a alimentar redes radicalizadoras em nome do engajamento sustentado.
EVA CHISOM CHKWUNELO, 31 (ABUJA, NIGÃRIA)
Amputada que usa uma prótese de perna desde 2013, após ter osteomielite, uma infecção óssea, Eva Chukwunelo é defensora dos direitos das pessoas com deficiência e fala globalmente sobre inclusão e feminismo. Ela também é fundadora do The Body as Canvas, iniciativa que organiza exposições de arte celebrando corpos com deficiência e as histórias por trás deles.
O que foi mais difÃcil em trazer experiências e narrativas vividas para conversas sobre polÃticas públicas?
Na Nigéria, onde a deficiência é frequentemente discutida longe das realidades vividas pelas pessoas com deficiência, o obstáculo é que as histórias são bem-vindas para inspiração, mas resistidas quando desafiam o poder, as prioridades de financiamento ou os sistemas existentes.
Como mulher com deficiência, falei em espaços culturais, de defesa de direitos e de liderança sobre navegar ambientes inacessÃveis, exclusão de oportunidades criativas e profissionais e o custo da visibilidade como mulher com deficiência. Em muitas dessas salas, minha história é recebida com admiração. A resposta é frequentemente emocional e afirmativa, mas para por aÃ. O que raramente acontece é ação estrutural: nenhuma reconsideração de acessibilidade, nenhuma mudança na programação, nenhuma realocação de recursos. Isso mostra como os sistemas falham na vida real.
A narrativa é mais poderosa quando não é usada para ganhar simpatia, mas para exigir mudanças reais. Meu trabalho desafia instituições a ir além da admiração e assumir responsabilidade, porque representação sem ação real, recursos ou mudança de polÃticas não é verdadeira inclusão.
AREEJ HUSSEIN, 29 (PORTO SUDÃO)
Areej Hussein é ativista feminista e cofundadora do Grupo Feminista 8 de Março, que trabalha para promover a igualdade de gênero e a inclusão de mulheres sudanesas nas tomadas de decisão social e polÃtica. O coletivo também organiza fóruns onde mulheres compartilham os desafios de viver em meio a uma guerra civil em uma sociedade dominada por homens.
Liderar esforços para desafiar normas de gênero enquanto vive em meio a um conflito no Sudão traz riscos reais. O que tem sido mais difÃcil em sustentar esse trabalho nessas condições?
Um dos desafios mais significativos é sustentar a organização feminista em um contexto onde o controle patriarcal é intensificado pela guerra, a mobilidade das mulheres é restrita e o engajamento cÃvico âespecialmente quando liderado por mulheresâ é visto com suspeita ou criminalizado.
Enfrentei ameaças diretas, pressão social e repetidas tentativas de silenciar nosso trabalho. Em muitas comunidades, defender os direitos das mulheres é visto como "luxo" ou provocação em tempos de guerra. No entanto, acreditamos firmemente que a justiça de gênero não está separada da paz âela é central para isso.
Um desafio concreto tem sido organizar discussões públicas sobre o papel das mulheres na construção da paz. Encontramos resistência de alguns lÃderes comunitários que viam o diálogo liderado por mulheres como um desvio das normas sociais vigentes. Para lidar com isso, criamos espaços seguros para o diálogo, como discussões em pequenos grupos e trabalho por meio de mulheres locais de confiança.
Outro desafio igualmente exigente é a exaustão psicológica e fÃsica. A liderança feminista em tempos de guerra implica carregar o trauma coletivo enquanto continua a atender à s expectativas da sociedade. Durante perÃodos de violência crescente, redirecionamos parte de nossas atividades para cÃrculos de apoio psicossocial e espaços de aprendizagem informal para garantir a continuidade do trabalho enquanto minimizamos os riscos para as mulheres.
Nossa liderança tem resistido porque é coletiva, enraizada localmente e centrada nas experiências vividas pelas mulheres. Para nós, resistência não é apenas protesto âé perseverança. Continuar esse trabalho no Sudão hoje é um ato de coragem, cuidado e crença em um futuro onde as mulheres não sejam apenas sobreviventes de conflitos, mas lÃderes na construção da paz.
SUKHINDER SINGH CASSIDY, 56 (SAN MATEO, CALIFÃRNIA)
Sukhinder Singh Cassidy é CEO da Xero, uma plataforma neozelandesa para pequenas empresas, e fundadora da theBoardlist, um marketplace de talentos que conecta empresas a candidatos diversos para conselhos de administração. Nascida em Dar es Salaam, na Tanzânia, Sukhinder construiu sua carreira examinando quem tem acesso ao poder corporativo e como uma representação mais ampla fortalece a tomada de decisões.
Depois de liderar algumas das empresas mais influentes da tecnologia, como sua compreensão de liderança mudou agora que você está focada em quem tem acesso ao poder em primeiro lugar?
Aprendi que uma grande liderança começa com quem tem acesso a um lugar à mesa, seja na sala de reuniões do conselho, na alta direção ou em outros espaços de tomada de decisão. Quando pessoas com forte capacidade e potencial são convidadas, não apenas aquelas com experiência no papel, tanto a organização quanto o indivÃduo se beneficiam.
No inÃcio da minha carreira, quando cofundei a Yodlee, Bud Colligan, então sócio da Accel e membro do nosso conselho, me indicou para minha primeira vaga em conselho em outra empresa do portfólio da Accel. Nunca me ocorreu que eu pudesse ter as habilidades para sentar à quela mesa, mas a oportunidade me ajudou a ver minhas próprias capacidades sob uma nova luz. Não consegui aquela vaga, mas alguns anos depois, Bud me convidou para participar de um conselho de uma organização sem fins lucrativos, o que ajudou a lançar minha carreira. Essa experiência mais tarde me inspirou a fundar a theBoardlist, que cresceu para mais de 40 mil membros e ajudou mais de 1.000 empresas a buscar talentos para conselhos.
No meu primeiro ano na Xero, tomamos decisões para melhorar a lucratividade e fortalecer o núcleo do negócio, enquanto aumentávamos o investimento em produtos com inteligência artificial. Isso exigiu uma liderança capaz de sustentar duas verdades ao mesmo tempo: impulsionar o crescimento no negócio principal enquanto financia a próxima onda de inovação em IA e mantém as equipes estáveis, motivadas e informadas durante as mudanças.
Hoje, frequentemente celebramos lÃderes por resiliência, determinação, ambição e expertise. Mas também precisamos recompensar a agilidade âa capacidade de manter o presente e o futuro juntos, e vê-los como complementares, não concorrentes.
MARYANGEL GARCIA-RAMOS, 40 (MONTERREY, MÃXICO)
Maryangel Garcia-Ramos usa cadeira de rodas desde 1999, após uma lesão na medula espinhal. Encontrar-se em um mundo inacessÃvel iniciou sua jornada de ativismo e liderança. Ela é diretora executiva da Women Enabled International, organização global que trabalha com direitos humanos e justiça para mulheres com deficiência, atuando como conectora de ativistas locais. Ela também é fundadora da Mexicanas con Discapacidad, um coletivo que busca unir mulheres com deficiência no México.
Após 16 anos trabalhando com direitos de gênero e das pessoas com deficiência, o que a liderança exigiu de você quando o progresso do tema foi lento ou desigual?
Ser uma lÃder feminista mexicana com deficiência em espaços globais exigiu um reconhecimento estratégico da deficiência como uma questão de identidade transversal, assim como raça e gênero, então quando lidero minha organização ou apoio ativistas com deficiência, sabemos como nos organizar, protestar, advogar e identificar o que deve ser o foco do coletivo.
Também exigiu superar narrativas capacitistas e discriminação sistêmica em questões-chave como violência de gênero, direitos sexuais e ao aborto, sistemas de cuidado, democracia e mudanças climáticas.